Noções de planejamento - Missão & Visão & Valores ....

MISSÃO 

Algumas definições:

“A missão é um caminho magnânimo que escolhemos trilhar, a visão é a meta de aquisição dos frutos almejados”.

“Uma empresa não se define pelo seu nome, estatuto ou produto que faz; ela se define pela sua missão. Somente uma definição clara da missão é razão de existir da organização e torna possíveis, claros e realistas os objetivos da empresa.” Peter Drucker

“Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.”  Philip Kotler

“A missão é, em essência, o propósito da organização”. (Valeriano).

“A Missão é a projeção da organização na visão do mundo e o papel que ela exercerá”. (Pavani, Deutscher e Lopes).

“Missão: razão de ser da empresa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar no futuro”. (Oliveira).

“Eis um teste para saber se você terminou sua missão na Terra: se você está vivo, não terminou”. Richard Bach

Elemento básico orientador na definição do Planejamento Estratégico e tem caráter permanente.A missão é tida como o detalhamento da razão de ser da empresa, ou seja, é o motivo de sua existência. Na missão,prevê-se conquistas futuras da instituição e como esta espera ser reconhecida pelos clientes e demais stakeholders. A missão orienta os objetivos financeiros, humanos e sociais da organização.

Existem modelos de construção da missão de alguns autores, porém as variações são pequenas seguindo um padrão orientador, começando com um verbo de ação no infinitivo:
• Objetivos (o que), Finalidade (visando o que);
• Ramos de negócio;
• Princípios e Valores;
• Referência à Governança ( Acionistas, Clientes, Sociedade, Funcionários...)
Toda missão deve causar impacto, ser comunicativa, mnemônica, focalizada nos clientes e não nos produtos, contemplar as competências centrais, ser autentica, assertiva e factível, deve nortear a organização e orientar permanentemente o caminho. Sugiro que leiam (Internet) algumas declarações de missão de organizações conceituadas e tentem decompô-las. 

VISÃO

Algumas definições (Oliveira, 1999):

“Através dos séculos existiram homens que deram o primeiro passo ao longo de novos caminhos, sem outros recursos além de sua própria visão”. Ayn Rand

“Uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, e superior em algum aspecto importante, ao estado atual”. (Whiteley)

“Articulações das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro”. (Hart)

“Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa”. (Quigley)

 “Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para promover uma estrutura que regule as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais...”. (Hax e Majluf)

A visão é uma idéia predominante do que a organização pretende ser nos próximos em 5 ou 10 anos. Muitas vezes, ela reflete o sonho do fundador. A declaração de visão é o que você deseja para sua organização no futuro.
A visão é um plano, uma idéia mental que descreve o que a organização quer realizar objetivamente nos próximos anos de sua existência. A Visão deve ser inspiradora, clara e concisa, de modo que todos a sintam. A visão é algo responsável por nortear a organização. É um conjunto de convicções que direcionam sua trajetória.  A visão pode ser percebida como a direção desejada, o caminho que se pretende percorrer, uma proposta do que a empresa deseja ser a médio e longo prazo e, ainda, de como ela espera ser vista por todos. A declaração da visão é a sua inspiração e de toda a equipe e a base para todo o seu planejamento estratégico. A visão orienta a organização numa meta de longo prazo criando um compromisso consigo própria no intento de atingir o propósito declarado. Uma posição que a empresa pretende ocupar no futuro em seu mercado de atuação, com relação ao portfólio ou sua participação, sendo uma premissa básica no desenvolvimento do plano estratégico. Sua estruturação se dá a partir da criação de cenários (sondas para o futuro). Kanter, Peter e Waterman concluíram que os lideres que oferecem uma visão clara, coerente e sustentada tem elevada base de poder para conduzirem os destinos da empresa. 

Oliveira apud Quigley orienta para o delineamento da visão:

• Estabeleça uma visão tão clara quanto o objetivo de lucro;
• Defina e respeite o direito das pessoas;
• Certifique-se que a visão e os valores se direcionam aos focos básicos, ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores;
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da percepção dos consumidores de seus produtos e serviços em relação à concorrência;
• Desenvolva uma cultura de atuação para os resultados da empresa.
Diferentemente da missão, a visão deve funcionar como meta a ser atingida pela organização.

VALORES

Algumas definições:

“Dou valor as coisas, não por aquilo que valem, mas por aquilo que significam”. Gabriel Garcia Marques

 “Uma crença que orienta julgamentos e ações por meio de objetivos específicos e imediatos”. (Rokeach).

“Desejáveis... metas... que operam como princípios que orientam a vida de uma pessoa”. (Schwartz).

“Princípios que guiam a vida da organização”. (Tamayo e Mendes).

 “Em uma organização os valores “dizem” e os comportamentos “fazem”. Richard Barrett

Os Valores, segundo Oliveira (2010), representam o conjunto dos princípios e crenças fundamentais, que fornecem sustentação para todas as decisões. Torna-se, dessa maneira, primordial para o autoconhecimento da organização e motivação aos colaboradores. Representam os princípios éticos que norteiam todas as ações de uma instituição e seus capital humano. Os valores são compostos de regras morais que simbolizam os atos de seus administradores, fundadores, e colaboradores em geral.Os valores incidem nas convicções que fundamentam as escolhas por um modo de conduta tanto de um indivíduo quanto em uma organização. Os valores incutidos seguem difundindo e enraizando os preceitos éticos e morais, interagindo e influenciando, dessa maneira, sobre as estratégias da organização, sendo assim princípios que guiam a vida da organização, tendo um papel tanto de atender seus objetivos quanto de atender às necessidades de todos aqueles a sua volta.

ESTRATEGIAS

Estratégia: O que você vai fazer para alcançar sua visão e desempenhar a missão com sucesso.

Sua estratégia é um ou mais planos que você usará para alcançar sua visão. Para ser o “fornecedor líder de software de gestão para pequenas empresas” você pode ter que decidir se a melhor estratégia para atingir esse objetivo estratégico, é comprar outros concorrentes ou crescer de forma orgânica ou uma combinação das duas. Uma estratégia deve estar voltada para dentro da organização e também para fora, com foco nos competidores, no meio ambiente e no clima dos negócios.

TÁTICAS

Táticas: Como você vai conseguir desenvolver a sua missão e estratégia bem como quando e quanto vai custar a implementação.

Suas táticas são as ações ou atividades específicas, programas e projetos que você usará para cumprir a implementação de uma estratégia de sucesso. Um plano de ação tem três elementos principais: 

(1) As tarefas específicas: o que será feito e por quem.

(2) Cronograma: quando é que essas tarefas serão realizadas. 

(3) A alocação de recursos: quais os recursos disponíveis para o desenvolvimento das atividades. Se você tiver mais de uma estratégia que você vai ter táticas diferentes para cada um.

Dessa maneira e de forma mais explicativa, conclui-se que:

 Por que existimos? É a nossa MISSÃO.

 O que queremos ser? É a nossa VISÃO.

 O que acreditamos? São os nossos VALORES.

Gestão do trabalho - Desafios do SUS

O SUS e um sistema institucionalizado a partir da Constituição de 1988, resultante de um amplo movimento social, que envolveu estudantes, profissionais de saúde, setores populares, professores e pesquisadores, defendendo o direito à saúde. A partir deste movimento social se conseguiu incluir na Constituição um conjunto de princípios e diretrizes para a organização de um sistema de saúde. Da década de 1990 em diante, foi possível ir implantando de forma progressiva essa nova organização do sistema de serviços de saúde no Brasil. Nesse sistema, dentre os princípios que mais se destacam, encontram-se:

Universalidade – saúde como um direito de todos, com acesso universal -,

Igualdade (equidade e universalidade)  – fornecer serviços iguais para todos, priorizando segundo o nível de carência e assegurando direito a participação social de todos e assim descentralização do poder.

Integralidade – tratar o ser humano como um todo – considerando que saúde não e somente ausência de doença, mas sim o completo bem estar psicológico, físico, social e espiritual de um ser.

Tem como característica básica o fato de ter sido criado a partir de um movimento da sociedade civil e não do estado, de governo ou de partido. 

O maior desafio do Sistema Único de Saúde hoje, é político, porque garantir financiamento para um sistema, que tem que passar por um conjunto de negociações e de interesses no Congresso Nacional, no Executivo, no pacto de federação com estados, municípios, União, implica em uma decisão essencialmente política. É preciso redefinir as relações público-privadas. O SUS sustenta muitos dos serviços do setor privado, particularmente os planos de saúde. Os tratamentos mais caros vão para o SUS e não para os planos de saúde que são pagos. Ou ainda se formos considerar que no sistema de saúde, na sua relação público/privado, o estado brasileiro faz renúncia fiscal, ou seja, deixa de recolher impostos que as pessoas, as famílias ou as empresas deveriam fazê-lo. Com isso está dando subsídios ao setor privado para que ele venha crescer. Essa relação é eminentemente política e, portanto, vai precisar de um acúmulo de forças para modificar essa situação que não é favorável ao SUS. Se temos como perspectiva do SUS a proposta de avanço da universalidade para a equidade, e se queremos reduzir as desigualdades, precisamos modificar a distribuição de renda. Esses exemplos são ilustrações de que um desafio muito grande do SUS é político. Se quisermos mudar o modelo de atenção para garantir a integralidade e não ser um sistema voltado exclusivamente para hospitais e tecnologias de alta densidade de capital, mas garantir direito à saúde pela integralidade da atenção, essa também é uma decisão política que vai envolver profissionais de saúde que foram formados com uma determinada lógica e que terão que redefinir as lógicas e racionalidades que orientam seus processos de trabalho. A sociedade precisa saber dessas contradições e entendimentos no sentido de se mobilizar para garantir seu direito à saúde.

 A flexibilização da administração da saúde, que pode ser observada em diversas organizações, possibilitando maior autonomia administrativa e financeira, respeitados os limites estabelecidos por instrumentos legais. Nesta ótica a terceirização difunde-se em todos os setores da economia e em sua maior parte, desenvolve-se na área da saúde por meio de cooperativas de trabalho. E uma modalidade cuja vinculação do trabalhador se da de maneira bastante flexível e efetuada por meio de contrato global. Os custos geralmente ficam mais reduzidos para o gestor que vem contratar os serviços de cooperativas, pois não tem que arcar com os encargos trabalhistas, mas a qualidade do serviço entregue, seguidamente acaba sendo afetada.

Fonte: http://www.ihuonline.unisinos.br/index.php?ption=com_content&view=article&id=4120&secao=376

Imagens: Google images

Qualidade total - Método de planejamento PDCA

Ferramenta utilizada para planejamento e melhoria dos processos da organização dentro de um processo de qualidade total pertencente ou não a uma iniciativa de acreditação e ou certificação. Este método funciona através de quatro fases distintas:

PLANEJAR - Definir o problema: Alta taxa de acidentes no ambiente hospitalar

                     - Analisar e identificar principais características: 60% dos acidentes hospitalares envolvem algum tipo de queda

                     -Traçar plano de ação para resolução de forma concreta: Reduzir os acidentes com queda para um índice de 10% no período de dois anos

EXECUTAR - Colocar em pratica o plano:

- Grades levantadas nas macas

- Sinalização nos corredores e salas

- Identificação através de pulseiras coloridas dos pacientes de acordo com seu grau de risco em relação às quedas

- Pacientes de alto risco são acompanhados por cuidadores

- Piso antiderrapante no solo

- Corrimão nas escadas

- etc.

CHECAR – Mesurar a eficácia das tarefas e eficiência dos processos executados para verificar se os objetivos propostos estão sendo alcançados: Avaliação da equipe, da estrutura, dos serviços e demais meios para concretizar os fins:

-Check list quotidiano:
-Tarefas executadas
-Avaliação de equipamentos
-...

 AGIR: Caso os resultados atingidos não estejam de acordo com o planejado volta-se a etapa do planejamento, para alinhar parte teórica e pratica ate que estes sejam satisfatórios:

- Supervisão
- Monitoramento

- Conscientização do paciente

- Conscientização da equipe 

Sistemas de controle administrativo - ferramenta: GLOSA

Glosa médica é o termo que se refere ao não pagamento, por parte dos planos de saúde, de valores referentes a atendimentos, medicamentos, materiais ou taxas cobradas pelas empresas prestadoras (hospitais, clínicas, laboratórios, entre outros) e profissional liberal da área de saúde.

 É uma prática cada vez mais comum e representa um problema crescente em toda a rede particular de saúde, gerando prejuízos milionários as empresas e profissionais liberais que prestam atendimento aos pacientes de convênio.

A ocorrência de glosas está condicionada a uma série de questões que variam entre fatores administrativos, técnicos ou financeiros. Os motivos para glosa são:

• Ausência ou checagem incorreta
• Material ou procedimentos utilizado não prescrito e ou devidamente justificados
• Prontuários  incorretos e ou incompletamente preenchidos
• Ausência de CID
• Ausência de identificação e carimbo da equipe de enfermagem ou medico
• Procedimentos realizados descritos de forma incorreta ou incompleta

 Colega é o seguinte, cada convênio tem um formulário de glosa específico. Logo, entre em contato com o convênio em questão e solicite que os mesmos enviem para você. Normalmente, eles costumam enviar estes cartões no ato do credenciamento ou fornecem junto com as guias TISS. 

De posse do formulário e de posse do manual do prestador (no caso, o hospital, manual este muitas vezes disponível via internet) você deve ver o código da glosa e corrigir o que é solicitado neste formulário (ás vezes o procedimento é glosado por causa de erros no preenchimento da guia TISS, tais como : número da carteirinha, código do procedimento, ... que são erros de correção mais simples; agora erros como os que designam falta de documentos e laudos dão um pouco mais de trabalho...).          

Para evitar a glosa, uma das atitudes a ser tomada é impedir que os cadastros sejam feitos de forma equivocada ou até mesmo duplicados. Para isso, utilizar um sistema integrado capaz de cruzar as informações de diversos computadores ao mesmo tempo pode ser a solução para esse tipo de erro. Dessa forma, se alguma clínica possuir mais de uma unidade, o cadastro do paciente se torna único e pode ser buscado pelo nome, CPF ou outro documento, o que ajuda a evitar que convênios neguem pagamentos por erros de cadastro.  

                                          

Outra medida aplicável é fazer a checagem dos dados do paciente quando este solicitar um serviço – o próprio atendente pode evitar que convênios neguem pagamentos por erros de cadastro ao fazer essa conferência. Caso alguma etapa esteja desatualizada, como um endereço, por exemplo, basta que o atendente altere a informação. Também é preciso ficar atento aos dados do procedimento, como o número do pedido e tipo de entrada/saída, pois erros nesse estágio são as causas mais comuns de um glosa.

Ao reconhecer um item glosado, o prestador tem um prazo determinado para recorrer da decisão do convênio. O convênio, por sua vez, avalia o pedido em um prazo de até 2 meses a partir do pedido do prestador de recorrer da decisão. Por isso, identificar essas glosas com agilidade é essencial. Na maior parte dos casos, o controle é feito manualmente e o volume de contas a se conferir impede que os recursos sejam gerados a tempo.

Atualmente, definir diretrizes internas que venham a reduzir a ocorrência de glosas e agilizar o processo de análise das contas hospitalares a fim de evitar prejuízos é um dos grandes desafios das empresas prestadoras.Todos os meses o prestador deve organizar suas contas médicas para enviar aos convênios a fim de receber o valor devido naquela competência (período determinado pelo convênio, normalmente de um mês). Após reunidas e divididas, as contas são enviadas juntamente com uma planilha TISS/XML que discrimina todos os itens pelos quais o prestador espera receber e os valores de cada procedimento realizado, material ou medicamento utilizado. Quando o convênio realiza o pagamento por determinada competência, devolve ao prestador suas contas acompanhadas pelo demonstrativo de retorno (a lista completa de todos os itens pelos quais pagou). As contas que estão fora desta lista são os itens glosados, ou seja, pelos quais o convênio optou por não pagar ou pagar parcialmente.

Cabe ao analista de contas médicas do prestador confrontar os registros de todas as suas cobranças com os itens do demonstrativo enviado pelo convênio para identificar quais foram as glosas. Cada convênio dá ao prestador a oportunidade de recorrer de sua decisão, a partir de um formulário de recurso. Esse é um processo por vezes realizado manualmente e de difícil execução, o que pode acarretar em prejuízos elevados aos prestadores, pois muitas vezes o analista não consegue elaborar os recursos dentro do prazo estabelecido.

Fontes 

: http://pt.wikipedia.org/wiki/Glosa_m%C3%A9dica

http://sna.saude.gov.br/download/MANUAL%20DE%20GLOSA%20DO%20SNA.pdf

http://br.answers.yahoo.com/question/index?qid=20101015100938AAbSxUN

http://pixeon.com.br/blog/2014/02/como-evitar-que-convenios-neguem-pagamentos-por-erros-de-cadastro/

Imagens: Google images

Noções de planejamento em saúde

Uma das ferramentas da gestão e a administração. Um gestor se concentra em aspectos intelectuais na esfera do planejamento estratégico e nas táticas aplicadas a este planejamento. Um bom gestor deve ter agilidade e flexibilidade na tomada de decisão para atender solicitações e necessidades internas. O gestor se apóia no administrador para que este coloque em pratica o planejamento.  O administrador por sua vez tem tarefas de âmbito mais operacionais e ira coordenar e normatizar o meio institucional e laboral, através de ferramentas de organização, controle e avaliação para que os objetivos do planejamento organizacional sejam alcançados.

PLANEJAMENTO

O planejamento estratégico abrange uma visão geral da instituição a longo prazo, em geral, um período superior a cinco anos. Este planejamento tem por essência o propósito de dar coerência a missão, visão e valores orientadores da cultura organizacional. Isso ocorre através da conscientização e adequação das condutas do capital humano que compõe o corpo da pessoa jurídica de cada instituição.  O planejamento estratégico feito pelo gestor será realizado através do planejamento tático que por sua vez tem o propósito de concretizar os objetivos quando bem compreendido, entendido e integrado pelo administrador e colaboradores dos diversos departamentos, que devem ter esforços convergentes e cooperativos em direção a promoção destes objetivos.

O planejamento tático ocorre a médio prazo, ou seja, dentro de cinco anos aproximadamente e se baseia em uma tradução eficaz e eficiente desta cultura organizacional (Missão, visão e valores) na pratica de ações quotidianas na vida de cada ativo do patrimônio humano de uma organização. Para concretizar o planejamento tático o foco enfatiza os detalhes que compões as atividades rotineiras de maneira a alinhá-las, por meio de ações sinérgicas e pro ativas.

O planejamento operacional e desenvolvido para períodos de tempo curtos, tem foco nas atividades rotineiras da instituição. Apresenta planos de ação ou operacionais ao identificar os procedimentos e rotinas especificas, em consonância com o estabelecimento no planejamento tático e estratégico.

Uma comunicação eficiente e eficaz e fator determinante e primeiro passo, para o sucesso da gestão organizacional. Uma comunicação clara, simples e concisa aumenta a fidelidade à essência da mensagem, reduz discrepâncias que levam ao erro. Através deste processo qualitativo de comunicação e possível que as ações corretas sejam implementadas pelos colaboradores da organização em todos seus departamentos evitando não somente perda de recursos financeiros e temporais, mas principalmente desgastes e atritos entre funcionários e seus respectivos departamentos.

Adaptado da(s) seguinte(s) fonte(s):  Google acadêmico 

Imagens:  Google Images

Noções de ferramentas de gestão na área da saúde

ORGANOGRAMA:

Um organograma se compõe geralmente, por um conjunto de figuras geométricas (retângulos), representativo de um quadro organizacional ou de um serviço dissecado neste organograma nas diversas etapas que o compõe. Assim o mecanismo de seu funcionamento (fisiologia J) pode ser mais facilmente assimilado, uma vez que as conexões e interelações de suas diferentes unidades constitutivas (órgãos J) e o limite do campo de ação e abrangência individual, assim posto em evidência. 

FLUXOGRAMA: 

Composto por símbolos diversos, com significados distintos com o objetivo de destacar e identificar todos os passos que compõe os processos por ele representados.O fluxograma pode caracterizar: o trabalho que está sendo realizado, o tempo necessário para sua realização, quem está realizando o trabalho e como este flui entre os participantes do processo.

A existência de fluxogramas para cada um dos processos é fundamental para a simplificação e racionalização do trabalho, permitindo a compreensão e posterior otimização dos processos desenvolvidos em cada departamento ou área da organização.

Adaptado da(s) seguinte(s) fonte(s): http://pt.wikipedia.org/wiki/Fluxograma

Imagens:  Google Images

Filmes

FILMES ASSISTIDOS:

Rant Taylor é o treinador de futebol americano de uma escola, tenta a seis anos fazer com que seu time consiga se sair bem no campeonato estudantil, mas não consegue fazer com que sua equipe vá muito longe.
O seu trabalho já começa a ser questionado por alguns pais, que pedem a sua demissão ao diretor da escola.
Seus problemas em casa também só fazem crescer, o que faz com que o treinador venha a desanimar.
Em casa, as dificuldades também o jogam mais para o fundo do poço. A esposa quer muito ter um filho e, o que o casal já tentou por muitas vezes e nunca conseguiu, isso o frustra, depois de alguns exames, o casal descobre que o problema está com ele. Como os tratamentos de fertilidade são caros, a ideia do filho é deixada de lado. Tudo o torna cada vez mais tristonho.
Inúmeras situações vão enchendo o seu coração de insatisfações e em seu pensamento uma única ideia, desistir, abandonar o esporte e os meninos que aprendeu a gostar.
Até que um visitante inesperado o desafia a acreditar no poder da fé. E é na oração e na leitura da Bíblia que Taylor descobre a força da perseverança para vencer. Depois de descobrir que a Bíblia pode ser a solução para sua vida, Taylor passa a usá-la no trabalho, contagiando os jovens que treina e promovendo mudanças na vida deles também.
Ele passa para os meninos da equipe o seu novo espírito, contagia a todos a sua volta, fazendo não só os jovensdo time terem uma postura positiva e vencedora como muitos outros na escola e alguns pais também.
Sua parceria com Deus lhe trás vida nova, cheia de esperança e perspectivasde sucesso.
As conquistas acontecem e na vida profissional e pessoal, fazendo o treinador acreditar ainda mais que o poder da crença proporciona a habilidade de vencer.

Fonte: http://www.trabalhosfeitos.com/ensaios/Resumo-Do-Filme-Desafiando-Gigantes-De/149726.html

O filme retrata uma história real, de um casal de historiadores que descobrem em seu filho Lorenzo de oito anos de idade, uma doença rara e degenerativa diagnosticada como adrenoleucodistrofia (ADL), que provoca uma incurável degeneração do cérebro, levando o paciente a morte em pouco tempo. 

Após a descoberta dessa doença em Lorenzo, seus pais acabam vivenciando a frustração da falta de medicamentos para a doença e o fracasso dos médicos. 

A partir dessa constatação eles começam a estudar e pesquisar sozinhos na esperança de encontrar alguma substância que pudesse amenizar ou conter o avanço da doença, que ia destruindo o cérebro de Lorenzo deixando-o cego, deficiente físico, incapaz de engolir e de se comunicar. 

Os pais de Lorenzo passaram dias e noites em bibliotecas fazendo um estudo do caso de seu filho, e quando constatavam alguma informação relevante, procuram médicos e professores de medicina para discutir suas idéias a fim de encontrar algo que amenizasse o sofrimento de Lorenzo. Nessa busca pela cura, encontraram diversas barreiras por serem leigos no assunto e o próprio preconceito, por não serem formados em biomedicina. 

Assim, depois de muitos estudos, pesquisas e testes os pais de Lorenzo descobriram um óleo, que não curava efetivamente a doença, mas que estagnava a mesma. Com o uso desse óleo, Lorenzo não voltou ao seu estado normal, apenas paralisou a doença e através de diversos tratamentos conseguiu melhoras significativas. 

O filme é verdadeira lição de vida, pois pessoas leigas que ao verem o sofrimento de seu próximo, no caso seu filho se sensibilizaram e começam a fazer um movimento para visualização dessa doença que até então era desconhecida. Passaram por cima do preconceito de uma forma decisiva alcançando seu objetivo maior que era um tratamento para Lorenzo. 

“Triste do mundo, que veste quem está vestido e despe quem está nu” Calderón de La Barca

    Fonte: http://especialeinclusiva.blogspot.com.br/2011/07/resenha-do-filme-o-oleo-de-lorenzo.html

                                                              

                                                                       

 É um documentário que foi dirigido e produzido pelo cineasta Michael Moore. O seu principal objetivo é mostrar como funciona o sistema de saúde norte-americano. Nos EUA não existe sistema de saúde universal e gratuito. A população só tem acesso à saúde se conveniada a um plano de saúde. A população é obrigada a pagar valores altíssimos para manter um plano de saúde. Sendo assim, o documentário mostra que o sistema de saúde americano faz da saúde da população um comércio lucrativo para os Planos de Saúde e para o próprio governo. Moore apresenta o modelo de saúde norte-americano e compara com o de outros países. Ele mostra como funciona o sistema de saúde no Canadá, Reino Unido, França e Cuba. Com isso podemos ver pontos negativos e positivos a respeito dos sistemas de saúde. O Canadá possui um sistema público de saúde pago, que é patrocinado pelo governo. O Reino Unido também possui um sistema público de saúde. Na França há médicos e hospitais tanto públicos quanto privados e a maioria dos custos é pago pelo governo. Já em Cuba, grande parte do produto interno bruto vai para a saúde e há um sistema de saúde público. Para pacientes estrangeiros há um sistema de pagamento por um preço muito baixo. Partindo das características de cada sistema de saúde apresentado no documentário, percebemos o quão atrasado é os EUA com relação à saúde pública em dos outros países. Dessa maneira notamos que os países europeus e Cuba possuem um sistema de saúde que atende universalmente quem dele precisar e não quem pode pagar.
Fazendo um contra ponto com sistema de saúde do Brasil, o SUS, é possível compará-lo com relação ao apresentado no documentário. Comparado ao modelo dos EUA o SUS é muito mais avançado, pois se trata de um sistema de saúde público, que possui como princípios a universalidade, Equidade e Integralidade. Mas, em relação aos outros modelos apresentados o SUS se mostra falho, pois apesar de ter esses princípios assegurados constitucionalmente, não há investimento na saúde.

Fonte: http://www.redehumanizasus.net/79527-resumo-do-filme-sicko-sos-saude

Qualidade total em saúde - acreditação hospitalar

A Acreditação Hospitalar é um método de avaliação voluntário, periódico dos recursos institucionais de cada hospital para garantir a qualidade da assistência prestada segundo padrões previamente definidos.

Esse processo deve ser entendido e abordado como a base orientadora de estratégias táticas na área de educação continuada, aportando coerência entre missão e cultura empresarial. Esta sinergia de valores e objetivos concretiza naturalmente a visão da instituição, fomentada pela agregação das competências nos processos desenvolvidos e qualidade nos serviços entregues como conseqüência da adaptação estrutural e gerencial (racionalização da utilização dos insumos e etapas dos procedimentos), mas principalmente, a valorização do capital humano.

As normas para acreditação de serviços de saúde geralmente são desenvolvidas por equipes multiprofissionais, com envolvimento das comunidades científica, técnica e/ou clínica, as quais buscam definir as melhorias práticas baseadas nos princípios de gestão e melhoria contínua da qualidade e segurança do paciente.

As normas de acreditação tem foco mais técnico, mas gradualmente, tem acrescido itens que também se preocupam em contribuir com a melhoria da gestão, através de indicadores e análises críticas.

Por ter foco mais técnico, as auditorias são feitas por auditores que conhecem os processos e também possuem conhecimento técnico, o que agrega e cria um diferencial se compararmos com a certificação.

Quais as diferenças entre o processo de certificação ( exemplo: ISO) e a Acreditação Hospitalar? 

A equipe de auditores e o tempo disponível para auditoria variam de acordo com o tamanho da instituição, com a complexidade dos serviços prestados e número de unidades de atendimento, tanto para a certificação quanto para a acreditação.

Na acreditação, a comissão avaliadora é composta por médicos, enfermeiros e administradores hospitalares, entre outros, numa equipe multidisciplinar que permite a avaliação global.

Na acreditação, o escopo é definido pela norma de acreditação;

Na acreditação todos os setores são avaliados, inclusive os terceirizados, e a avaliação verifica os investimentos em treinamento e educação continuada.

Além da avaliação dentro dos padrões da ISO, a acreditação acrescenta ainda uma avaliação global dos recursos institucionais. É um processo que tende a garantir a qualidade da assistência, através de padrões previamente aceitos, conforme a OPAS – Organização Pan-Americana da Saúde, OMS – Organização Mundial de Saúde e ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária, além da legislação vigente no país e mesmo, podendo se entender a padrões de excelência internacionais seguindo as normas de órgãos como a Joint Comission;

Na certificação, a empresa define o escopo de certificação, se serão envolvidos todos os processos da empresa ou não ;

Na certificação, a avaliação do processo é feita normalmente apenas por técnicos especializados em áreas de conhecimento isoladas e especificas.

Porque participar de um programa de Acreditação?

Através da Acreditação Hospitalar, a instituição de saúde tem a possibilidade de realizar um diagnóstico objetivo acerca do desempenho de seus processos, incluindo as atividades de cuidado direto ao paciente e aquelas de natureza administrativa.

A partir deste diagnóstico e com o desenvolvimento do processo de educação, de acordo com o Manual de Padrões de Acreditação Hospitalar, é possível discutir, criteriosamente, os achados da avaliação e desenvolver um plano de ações capazes de promover a efetiva melhoria do desempenho da instituição, abrangendo todos os seus serviços e segmentos existentes. 

Visão geral das principais vantagens:

-        Amplia a segurança para os pacientes e profissionais na escolha e utilização dos serviços;

-        Qualidade na eficiência e efetividade da assistência e do atendimento;

-        Construção de equipe e melhoria contínua através de uma ferramenta permanente de aprimoramento institucional.

-        Útil instrumento de gerenciamento racional na utilização de recursos humanos, financeiros e tecnológicos;

-        Critérios e objetivos concretos adaptados à realidade nacional  e opcionalmente internacionais ( se observados também os critérios da Joint Comission).

-        O caminho para a melhoria contínua através de uma abordagem centrada no processo do cuidado com o paciente.

-        Diferencial de mercado fornecendo uma marca reconhecida pelos usuários.

Na implantação de projetos de acreditação, e comum que os funcionários se mostrem reticentes, desconfiados, desmotivados, pois devem sair de suas zonas de conforto e mudar hábitos incorretos e ou improdutivos, exigindo esforço e atenção suplementar.

 Por isso e fundamental a aplicação de métodos pedagógicos adequados à conscientização e evolução do conhecimento sobre as boas práticas já existentes e correção das demais, em conjunto com a valorização pessoal e profissional pela aplicação destas. Como objetivo temos, desarmar resistências, percepções deformadas e preconceitos. 

Assim os colaboradores vão naturalmente demonstrando interesses em identificar e distinguir as discrepâncias existentes entre as práticas executadas e os padrões aceitáveis de qualidade preconizados pelos manuais, uma vez que estes percebem a mais valia de todo o processo e a qualidade dos resultados obtidos na pratica.

É importante frisar o desenvolvimento paralelo e complementar de instrumentos administrativos de suporte que viabilizem meios eficazes e efetivos para mesurar, fomentar e corrigir o cenário da SWOT diagnosticada em relação aos padrões almejados  abordando de forma profissional e impessoal os erros de processo percebidos para que o prognostico seja alcançado da melhor forma possível, dentro do processo de qualidade total  .

Quem Certifica?

A ORGANIZAÇÃO NACIONAL DE ACREDITAÇÃO - ONA é uma organização não governamental caracterizada como pessoa jurídica de direito privado sem fins lucrativos, de direito coletivo, com abrangência de atuação nacional.

Tem por objetivo geral promover a implantação de um processo permanente de avaliação e de certificação da qualidade dos serviços de saúde, permitindo o aprimoramento contínuo da atenção, de forma a melhorar a qualidade da assistência, em todas as organizações prestadoras de serviços de saúde do País.

Em 2013, a ONA tornou-se membro da ISQua - International Society for Quality in Health Care.

Missão: Incentivar o setor saúde para o aprimoramento da gestão e da qualidade da assistência, por meio do desenvolvimento e evolução de um sistema de acreditação.

Visão : Tornar a Acreditação ONA reconhecida pela população brasileira como sinônimo de segurança, qualidade e credibilidade de serviços de saúde, até 2020.

Valores:

Credibilidade

Confidencialidade

Aperfeiçoamento contínuo

Desenvolvimento participativo

Transparência em suas ações

Respeito individual e coletivo

Sustentabilidade como fator de crescimento

O objetivo é, juntamente ao Ministério da Saúde,  promover a melhoria da qualidade da saúde e sua assistência em todo o país.  Esta venceu o desafio de redigir procedimentos que refletem a realidade do Brasil, dando incio às práticas recomendadas para adequação ao processo de acreditação. Contudo, não basta apenas descrever procedimentos, mesura-los e adequar-se aos mesmos, mas também atualizá-los no mínimo a cada dois anos, em vista da velocidade com que os serviços de saúde incorporam novos serviços e novas tecnologias e assegurar a sustentabilidade de tais processos ao longo das evoluções e sócioculturais.

O caminho para a implantação bem sucedida de um programa baseado nos padrões exigidos pelo Manual da ONA (Organização Nacional de Acreditação) e ou o manual da JCI (Joint Comission International), que exige a estruturação de um arraigado processo educativo de valores e cultura organizacional, permanente e abrangente, que contemple todo o corpo de trabalhadores, desde a base da cadeia produtiva dos serviços até o presidente, compartilhando princípios, metas e objetivos a serem alcançados. Além disso, faz-se necessário o desenvolvimento de um sistema de informação e documentação claro e eficiente de apoio e que proporcione ambiente fértil para o pleno desenvolvimento do processo, incluindo um processo formal de análise crítica dos processos, com evidências de melhorias cíclicas no histórico a curto, médio e longo prazo.

OS NÍVEIS, PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS E ITENS PERTINENTES:

NÍVEL 1

 As exigências deste nível contemplam o atendimento aos requisitos básicos

da qualidade na assistência prestada ao cliente, nas especialidades e nos serviços

da organização de saúde a ser avaliada, com recursos humanos compatíveis com a

complexidade, qualificação adequada (habilitação) dos profissionais e responsável técnico

com habilitação correspondente para as áreas de atuação institucional.

Princípio: SEGURANÇA

 • habilitação do corpo funcional;

 • atendimento aos requisitos fundamentais de segurança para o cliente nas

ações assistenciais e procedimentos médico-sanitários;

 • estrutura básica (recursos) capaz de garantir assistência para a execução

coerente de suas tarefas.

NÍVEL 2

 As exigências deste nível contemplam evidências de adoção do planejamento

na organização da assistência, referentes à documentação, corpo funcional (força de

trabalho), treinamento, controle, estatísticas básicas para a tomada de decisão clínica e

gerencial, e práticas de auditoria interna.

 Princípio: SEGURANÇA e ORGANIZAÇÃO

 • existência de normas, rotinas e procedimentos documentados, atualizados

e disponíveis e, aplicados;

 • evidências da introdução e utilização de uma lógica de melhoria de

processos nas ações assistenciais e nos procedimentos médicos-sanitários;

 • evidências de atuação focalizada no cliente/paciente.

NÍVEL 3

 As exigências deste nível contêm evidências de políticas institucionais de melhoria

contínua em termos de: estrutura, novas tecnologias, atualização técnico-profissional,

ações assistenciais e procedimentos médico-sanitários. Evidências objetivas de utilização

da tecnologia da informação, disseminação global e sistêmica de rotinas padronizadas e

avaliadas com foco na busca da excelência.

 Princípio: SEGURANÇA, ORGANIZAÇÃO E PRÁTICAS DE GESTÃO E QUALIDADE

 • evidências de vários ciclos de melhoria em todas as áreas, atingindo a

organização de modo global e sistêmico;

 • utilização de sistema de informação institucional consistente, baseado em

taxas e indicadores, que permitam análises comparativas com referenciais

adequados e a obtenção de informação estatística e sustentação de

resultados;

 • utilização de sistemas de aferição da satisfação dos clientes (internos

e externos) e existência de um programa institucional da qualidade e

produtividade implantado, com evidências de impacto sistêmico.

Por onde devo começar? 

Primeiramente deve-se atentar a sensibilização de toda a equipe ao objetivo, as metas e, principalmente, as melhorias esperadas ao longo do Processo. A conquista do título de hospital acreditado pode demorar entre 6 meses e 1 ano, dependendo do porte da unidade e da adesão da equipe. Palestras e cursos são importantes para envolver todos os funcionários nesse novo ambiente. A seguir são escolhidos os facilitadores (funcionários encarregados de fazer o processo acontecer no dia-a-dia da organização).  O Manual Internacional de Padrões contêm 11 funções das atividades essenciais para o desenvolvimento assistencial, de gestão e operacional em uma instituição de saúde hospitalar. Essas funções serão como guias de apoio para o inicio do projeto e são as seguintes :

1.    Acesso e Continuidade do Cuidado

2.    Direitos do Paciente e Familiares

3.    Avaliação do Paciente

4.    Cuidados ao Paciente

5.    Educação do Paciente e Familiares

6.    Melhoria da Qualidade e Segurança do Paciente

7.    Prevenção e Controle de Infecções

8.    Governo, Liderança e Direção

9.    Gerenciamento do Ambiente Hospitalar e Segurança

10.  Educação e Qualificação de Profissionais

11.  Gerenciamento da Informação



Linha de Crédito 

Um bom indício de que a busca pelo certificado deve se ampliar veio do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES). Em outubro do ano passado a instituição publicou a norma 636/2002, que trata da criação de uma linha de crédito atraente e específica para os hospitais participantes do processo de acreditação. O objetivo é facilitar a implantação das adequações, que podem significar desde a realização de obras civis caras ou a compra de novos equipamentos.

Conteúdo adaptado das seguintes fontes de pesquisa:

http://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes/acreditacao_hospitalar.pdf

http://www.hmdoctors.com/index.php/2012/09/entenda-o-que-e-acreditacao-hospitalar/

http://www.inovargestaoempresarial.com.br/index.php?option=com_content&view=article&id=277&Itemid=96

http://saudebusiness365.com.br/noticias/detalhe/32786/entenda-a-diferenca-entre-acreditacao-e-certificacao 

http://acreditacao.wordpress.com/2009/10/04/entenda-o-que-e-a-acreditacao-hospitalar/

https://www.ona.org.br/Pagina/20/Conheca-a-ONA

http://www.sobecc.org.br/

Teorias administrativas

O Taylorismo foi desenvolvido pelo engenheiro norte-americano Frederick Taylor (1856-1915), considerado o pai da administração científica e um dos primeiros sistematizadores da disciplina de Administração de empresas. Suas idéias começaram a ser divulgadas no século XX. 

O taylorismo caracteriza-se pela racionalização do trabalho com a divisão de suas funçõe, dando-se ênfase nas tarefas. Taylor concentra seu argumento na eficiência do trabalho, que envolve fazer as tarefas de modo mais eficaz com a máxima economia de esforço e principalmente de tempo.

 Assim os trabalhadores são experts na sua parte do processo produtivo, mas em contrapartida estes acabam perdendo a visão do todo. Assim o empregado se torna dependente do empregador ( pois, não detém mais o conhecimento global do processo), e o poder da produção se desloca do produtor artesanal para  o dono do local de produção, ou seja o detentor da fábrica.

as criticas a esta filosofia se embasam no fato que os opérarios são tratados como engrenagens do sistema produtivo. Assim o proletário se vê transformado em homem- máquina, passivo, desinformado e desencorajado a iniciativas. O capital humano que move as trincheiras industriais é visto como uma massa uniforme, sem rosto e sem identidade. A padronização excessiva deste modelo, acaba gerando intensificação destrutiva do trabalho ao invés de racionalizá-lo de forma construtiva, uma vez que ignora as necessidades básicas dos trabalhadores. Esta realidade acaba gerando conflitos muitas vezes violentos, entre administradores e trabalhadores. 

O  Fayolismo é uma filosofia idealizada pelo engenheiro de minas francês Henri Fayol, que recuperou a Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville da falência, quando assumiu o seu cargo de diretor geral. Caracteriza-se pela ênfase na estrutura organizacional hierarquica e tem o objetivo de orientá-la á máxima eficiência e economia. A visão administrativa é topográfica (da gerência para a produção) em todas as esferas da organização (gerenciais e operacionais) que são coordenadas.O poder é decrescente e se dilui á medida que se desce do topo da pirâmide hierarquica, nas altas esferas administrativas até a base, na cadeia de produção. Esta filosofia sofreu críticas pois acaba favorizando a manipulação dos trabalhadores através dos incentivos materiais e salariais e a excessiva ênfase a unidade de comando, centralizadora de poder tornando a estrutura produtiva quase inflexível e excessivamente competitiva e individualista em sua abordagem motivacional .

George Elton Mayo (1880–1949), australiano, psicólogo, sociólogo e pesquisador das organizações. Como professor da Harvard Business School realizou o destacada pesquisa que popularizou-se como Hawthorne Studies, onde revela a importância de considerar os fatores sociais implicados em uma situação de trabalho. Esta experiência caracterizou-se como um movimento de resposta contrária à Teoria Clássica da Administração, considerada pelos trabalhadores e sindicatos como uma forma elegante de explorar o trabalho dos operários para benefício do patronato.Essa pesquisa foi também motivada por um fenômeno apresentado de forma severa à época na fábrica: conflitos entre empregados e empregadores, apatia, tédio, a alienação, o alcoolismo, dentre outros fatores que tornavam difícil a convivência no meio trabalhístico. A Experiência de Hawthorne contrapõe o comportamento social do empregado ao comportamento do tipo máquina, proposto pela Teoria Clássica, abrindo assim portas para um novo campo de abordagem da administração: as Relações Humanas aliado ao desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sociologia.

 

 A empresa é vista como um conjunto de indivíduos entrelaçados por relações de interdependências derivadas de normas, valores, crenças e objetivos comuns de uma estrutura subjacente. Isto reforça o discurso de que o homem social é condicionado pelos sistemas sociais em que se insere ao mesmo tempo em que é motivado a agir por necessidades de ordem biológica e psicossocial. Os valores que são os grandes orientadores do comportamento de cada indivíduo são constituídos por um misto entre as necessidades que constituem a fonte de valores sociais e os transmitidos ao indivíduo pelos sistemas sociais que este participa. Assim, concluiu-se que para manter um individuo motivado é necessário a satisfação de uma série de fatores psicosociais, onde a compensação financeira é apenas mais um dos vários aspectos a serem considerados e frequentemente é secundário a fatores como reconhecimento social por exemplo.

fonte: Adaptado da Wikipedia
Imagens: Google images